Por qué matamos al manager de cuentas
(Advertising Age) – Una agencia de seis años experimentó con varios sistemas de comunicación con sus clientes, hasta que terminó eliminando al cargo de account manager y agilizó su proceso de creación publicitaria.
La agencia por varios años recluto a varios expertos en márquetin y publicidad para poder mejorar sus resultados  tanto económicos como la relación con sus clientes, del mismo modo fueron colocando varios  cargos diferentes con el mismo objetivo convencer al cliente del trajbajo los resultados no fueron tan positivos a pesar de tener profesionales capacitados, pese a que intentaron disfrazarlo se dieron cuenta de que un intermediario es un intermediario  
Karen Jacobs cofundadora  decidió  sumarse a estos vínculos e ideas sin entender que debía hacerse para ejecutarlos  o si valía la pena disponer del tiempo para el cliente o la agencia,. Tomó a su cargo cosas que esperaba que otros cumplieran, y siguió adelante hacia el próximo acuerdo.
El problema no fue la gente –cada uno hizo lo que estaba condicionado a creer como esencial, tratando de contribuir- sino el cargo. Fue una misión imposible porque no fueron entrenados para hacer cosas.
Comprendieron que  la publicidad es responder a un problema de negocios con una posibilidad de narración de historias, y luego hacer que eso ocurra, rompiendo lo que  en décadas pasada se gestaba que la gente creativa y la de negocios no se pueden entender las unas a las otras
 Los clientes necesitan de alguien exactamente como ellos –un compinche- para diagnosticar sus problemas de negocios, crear enfoques estratégicos y explicar las soluciones creativas; los clientes no pueden criticar el trabajo de una persona en su cara; los creativos no pueden tomar un feedback (devolución de una señal modificada a su emisor) directo sin enfurecerse; y los clientes merecen que se les dé cualquier cantidad de tiempo y dinero para asegurar que se sienten cómodos. 
De esta forma se les comunicó a los trabajadores que trabajaran personalmente con los clientes, a su vez no se les informo a los clientes que se estaba eliminando a manager de cuentas en lugar de eso, la gente que hacía el trabajo aparecía en las reuniones, llamados y reviews creativos.
Al principio, los clientes no fueron utilizados para debatir enfoques, conceptos y trabajos con la gente que los hacía. Pero aprendieron rápidamente el modelo, y advirtieron que la línea nunca quedaba descuidada, ahora responden que se sienten más integrados al trabajo, porque están en la cocina, para decirlo de alguna forma.

Por qué matamos al manager de cuentas

(Advertising Age) – Una agencia de seis años experimentó con varios sistemas de comunicación con sus clientes, hasta que terminó eliminando al cargo de account manager y agilizó su proceso de creación publicitaria.

La agencia por varios años recluto a varios expertos en márquetin y publicidad para poder mejorar sus resultados  tanto económicos como la relación con sus clientes, del mismo modo fueron colocando varios  cargos diferentes con el mismo objetivo convencer al cliente del trajbajo los resultados no fueron tan positivos a pesar de tener profesionales capacitados, pese a que intentaron disfrazarlo se dieron cuenta de que un intermediario es un intermediario  

Karen Jacobs cofundadora  decidió  sumarse a estos vínculos e ideas sin entender que debía hacerse para ejecutarlos  o si valía la pena disponer del tiempo para el cliente o la agencia,. Tomó a su cargo cosas que esperaba que otros cumplieran, y siguió adelante hacia el próximo acuerdo.

El problema no fue la gente –cada uno hizo lo que estaba condicionado a creer como esencial, tratando de contribuir- sino el cargo. Fue una misión imposible porque no fueron entrenados para hacer cosas.

Comprendieron que  la publicidad es responder a un problema de negocios con una posibilidad de narración de historias, y luego hacer que eso ocurra, rompiendo lo que  en décadas pasada se gestaba que la gente creativa y la de negocios no se pueden entender las unas a las otras

 Los clientes necesitan de alguien exactamente como ellos –un compinche- para diagnosticar sus problemas de negocios, crear enfoques estratégicos y explicar las soluciones creativas; los clientes no pueden criticar el trabajo de una persona en su cara; los creativos no pueden tomar un feedback (devolución de una señal modificada a su emisor) directo sin enfurecerse; y los clientes merecen que se les dé cualquier cantidad de tiempo y dinero para asegurar que se sienten cómodos. 

De esta forma se les comunicó a los trabajadores que trabajaran personalmente con los clientes, a su vez no se les informo a los clientes que se estaba eliminando a manager de cuentas en lugar de eso, la gente que hacía el trabajo aparecía en las reuniones, llamados y reviews creativos.

Al principio, los clientes no fueron utilizados para debatir enfoques, conceptos y trabajos con la gente que los hacía. Pero aprendieron rápidamente el modelo, y advirtieron que la línea nunca quedaba descuidada, ahora responden que se sienten más integrados al trabajo, porque están en la cocina, para decirlo de alguna forma.

Los autores, Karen Jacobs y John Trahar, son con-fundadores de Greatest Common Factory.